MTBT CONSULTING

1975-78 - Ecole d'Ingénieur - ENSEEIHT

Une solide formation d'ingénieur dans la filière hydraulique/mécanique des fluides

Le goût pour la technique m'est venu très jeune. Bon élève c'est assez naturellement que je suis entré en classes préparatoires, pour intégrer l'ENSEEIHT (Toulouse), dont je suis sorti en 1978, avec en plus un DEA de mécanique que j'avais suivi en même temps que la troisième année.

L'expérience de chargé de travaux dirigés à l'université de Constantine, m'a donné le goût de la pédagogie, celui-ci m'a accompagné pendant toute ma carrière. Ce fut également l'occasion de mettre en pratique l'animation d'une classe ou d'un amphithéâtre, ce qui par la suite m'a donné l'assurance nécessaire pour m'exprimer en public.

L'immersion dans une autre culture a aussi contribué à ma formation.

J'ai ciblé le secteur de l'offshore qui m'attirait pour sa technicité et son caractère international. J'ai choisi une PME, parmi d'autres propositions, pour son dynamisme et la perspective d'une autonomie rapide. J'ai appris à gérer des études, un planning et, à relever des challenges techniques. J'ai eu l'opportunité de travailler avec des Directeurs de projet seniors très aguerris aux contrats clés en mains, j'ai acquis les bases et les réflexes de la gestion contractuelle.

Au milieu des année 80 le cours du brut s'est effondré, interrompant brutalement les investissements offshore. J'ai estimé que cette situation était durable et j'ai choisi de changer de secteur.

Spie Batignolles rachète EMH pour entrer dans l'Offshore. C'est pour moi l'occasion de solliciter une évolution vers un autre secteur d'activité. Le DRH du groupe me propose un poste de chargé de mission auprès de lui, avant de pouvoir évoluer vers une autre opportunité dans le groupe. J'accepte le challenge de mettre mon métier d'ingénieur entre parenthèses pendant 1 à 2 ans et, de m'intégrer à la fonction personnel au niveau du siège du groupe.

Cette expérience a été une ouverture très importante. J'ai découvert les outils de la Gestion des RH, l'ingénierie de formation et le développement personnel. J'ai aussi acquis une certaine empathie avec la "vision siège".

La promesse fut tenue, et un tremplin m'a été proposé.

Obtention du CAAE devenu depuis Master en Management et Administration des Entreprises (MAE)

Après une première expérience professionnelle j'ai pleinement bénéficié d'une formation complémentaire; les nouvelles notions prennent tout leur sens et leur imbrication s'impose comme une évidence. La méthode pédagogique pratiquée est la méthode des cas, souvent prodiguée par des professionnels avec la part belle laissée au travail en groupe.

J'ai suivi cette formation en cycle long, en cours du soir et les samedis, avec enthousiasme ; jeune papa, simultanément avec un nouveau job... ça a été compliqué, mais quel enrichissement !

Il s'agissait tout d'abord de m'intégrer à l'équipe américaine, au sein de laquelle j'étais le seul français, afin d'impulser les changements de style de gestion qui s'imposaient. Il s'agissait de s'assurer de la rigueur de l'organisation afin d'éviter tout gaspillage d'interruption de service du métro. Enfin, il fallait assurer en direct un contrôle de la production, des temps passés, des heures supplémentaires, de nuits et de weekend.

J'ai suivi , en lien avec le client et le partenaire US&S (fournisseur des équipements de signalisation), les changements demandés et les change orders correspondant.

Cette expérience américaine a été extrêmement enrichissante sur le plan culturel et professionnel. Ma maîtrise de l'anglais a été confortée par cette longue période d'immersion.

Les deux postes de directeur opérationnel que j'ai occupés pendant 12 ans m'ont apporté une solide expérience du management de l'entreprise, J'ai eu l'occasion d'être confronté à différents cycles, favorables ou défavorables, et, j'ai dû prendre les mesures les mieux adaptées. Pendant cette période j'ai animé les IRP en tant que président de CE. 

J'ai beaucoup travaillé sur les problématiques d'amélioration permanente, d'optimisation des organisations et des processus, principalement en termes de sécurité, de qualité et de rentabilité.

Au contraire des activités de projet, les entités régionales, qui ont pour vocation de servir leur marché de proximité, n'ont ni lancement ni échéance, c'est la continuité qu'il faut gérer ; la maîtrise du point mort est déterminante.

2006-2011 - Direction de Consortium : FRAMECA

Pour la construction clé en main du système intégral du métro de Caracas - Président du Directoire de FRAMECA

La langue des contrats est l'espagnol et tous les échanges avec le client se font dans cette langue. Le staff du consortium était constitué d'une vingtaine de personnes, la plupart vénézuéliens et quelques expatriés. La mission consistait à coordonner la construction des ouvrages réalisés par les membres du consortium par le biais de contrats de sous-traitance, et d'administrer l'ensemble.​ Cette position permet d'appréhender toute les interfaces du système intégral, leurs difficultés, et acquérir l'expérience concrète de l'ingénierie système. 

Le contexte du Venezuela était celui du Président Hugo Chavez ; alors que le Métro de Caracas était dirigé par des équipes très bien formées et compétentes, cette administration s'est progressivement dégradée avec la situation générale du pays, l'idéologie a pris le pas sur le professionnalisme.

Contournement de Nîmes-Montpellier - Partenariat Public Privé

Ce poste m'a permis d'avoir une réflexion approfondie sur la problématique de maintenance d'une infrastructure ferroviaire dans un contexte exigeant. L'analyse du marché européen m'a permis de définir une stratégie fondée sur la surveillance, elle-même reposant sur des mesures, de géométrie entre autres, réalisée à 100km/h, qui peuvent donc s'insérer dans les sillons fret. En outre, j'ai fait appel à la SNCF, le mainteneur de référence, pour m'assister la première année dans l'élaboration de la spécification des besoins du mainteneur.

J'ai conçu l'organisation de façon optimal par rapport à cette stratégie, celle-ci garantit l'équilibre économique du contrat, ce qui était généralement perçu comme une gageure. En lien avec ces processus, j'ai défini la structure documentaire associée, avec au centre, le SGS (Système de Gestion de la Sécurité), qui est déterminant pour l'obtention de l'agrément GI (Gestionnaire d'Infrastructure).

Cette stratégie est actuellement mise en oeuvre.

2015-2017 - Président de MTBT Consulting S.A.S.

Conseil auprès de CLERE - Constructeur de la LGV BPL

Eiffage a confié deux missions successives de longues durées à MTBT Consulting.

La première au service de la Structure Travaux N°2 (ST2) pour la mise au point des conditions d'exécution de la construction du tronçon est de la voie ferrée, avec recours à la sous-traitance de production. Toutes les problématiques d'interface ont du être identifiées et anticipées, afin de respecter les impératifs du planning. Le contrat de sous-traitance mis au point et suivi, a permis de maîtriser le déroulement de la construction.

La seconde mission, directement au service de CLERE, pour la mise au point des processus complémentaires et de l'organisation, pour gérer la sécurité ferroviaire et l'exploitation à partir de la mise sous tension de la caténaire et ensuite la mise en service S2 (exploitation de la signalisation et des ADV depuis la poste de contrôle décentralisé de la SNCF). L'accent a été mis sur la planification et la programmation des activités de finitions, essais et levées de réserves. La mission impliquait une interface forte avec la direction des essais et le mainteneur OPERE.